中国汽车“海外行”到底收获多少？

来源：中国汽车动态网 作者： 时间：2006-02-13 【大 中 小】

    南汽决定孤注一掷

　　剧本：《杀破狼》

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　　南汽集团高层：北汽集团原本也是一家接近衰败的企业，引入北京现代后又重新挤入国内汽车行业主潮流。罗孚的技术力量不比现代差，北汽能够做到的事，相信南汽也能做到。

　　解说：2004年国内汽车销售同比增长15.5%，但是南汽的销售量却下降5%，这是南汽在2002年企业债转股后出现的首次亏损。而在2005年一季度，这种亏损还在继续扩大。

　　江苏省委书记李源潮：希望两三年内南汽能够走出自己的道路，否则只能被其他大汽车集团重组。

　　南汽集团董事长王浩良：主要原因是我们目前还没有市场竞争力很强的新产品推出，现有市场份额不大，所以企业出现了比较严峻的困难局面。

　　解说：于是南汽加入了对MG罗孚设备及部分知识产权的收购战。2005年南汽以高于上汽3000万英镑的出资将罗孚剩余资产收入囊中，希望通过引入“鲶鱼”，充分发挥和利用南汽现有的冲压、涂装等生产能力的存量，以及毛坯、仓储、物流等资源，使南汽资产发挥最大经济效益。

　　南汽集团董事长王浩良：最先投入生产的是高档轿车MG75，争取2007年上半年能下线，作为给南汽60周年的献礼。

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　　完成对罗孚部分资产收购半年后，在有关消化吸收问题上南汽依然令外界担心，但此时对于南汽集团董事长王浩良而言，似乎也没有更多的选择。

　　票房前景：

　　最近英国《金融时报》又传来在完成对罗孚收购半年后，南汽振兴罗孚计划缩水的消息。据熟悉南京汽车和GB跑车之间谈判的人士表示，南汽重振MG罗孚(MG Rover)计划的规模已经缩小，业务重点将集中在跑车上。

　　南汽2005年7月支付5300万英镑收购了罗孚的资产。现在，它已表示同意放弃早日重启伯明翰长桥工厂大型轿车的生产计划。取而代之的是，它将组建一家较小的跑车企业，投资将比原先低。

　　从南汽内部了解到，目前南汽罗孚项目生产基地已经选定，南汽开始热火朝天地将罗孚汽车的部分设备运往到基地。不仅如此，为保证罗孚项目顺利推进，南汽还从集团内部抽调精兵强将充实筹备组。原南京依维柯总经理张欣已经在集团内部被任命为南汽MG罗孚总经理，前南京菲亚特商务部副总经理孙卫健、北方区总经理徐军等人，已经开始了南汽罗孚销售和商务事宜的前期工作。

　　虽然南汽内部人士表示，南汽罗孚项目正在顺利推进，但来自外界的不利消息，却让更多人为南汽孤注一掷的收购行为表示担忧。

　　从历史上看，南汽曾经有过在购买国外技术和设备基础上，研发自有车型的经验。

　　1998年，南汽曾消化吸收了从西班牙SEAT汽车公司手中购买的Rabiza经济型轿车技术和生产设备，改装为英格尔轿车，并在江苏销售，初期销售效果十分不错。然而，由于一些配套件质量不稳定，返修率比较高，结果损害了品牌形象，最终导致英格尔一蹶不振。

　　也正是由于配套基础薄弱，从而引发了外界对南汽罗孚项目前景的种种担忧。

　　此前，南京菲亚特由于配件国产化不足，导致质量优良的意大利菲亚特轿车在中国市场上缺乏价格竞争力。对于南汽罗孚项目而言，寻找质量高而稳定的零部件供应商将是随之而来的更大挑战。

　　给新车型配套要求供应商以较高成本重新开发和塑模，除非整车厂帮助后者分担成本或者能使其相信：我有实力保证新车型有大规模的产销前景，以摊销其的开发成本。

　　而根据目前信息显示，南汽消化罗孚项目的资金缺口将以数十亿计。在如此形势下，可能将使精心拍摄完的电影，由于投资方无心继续，导致后期制作粗糙，市场推广不利。

　　外界对南汽罗孚项目另一个担忧是其市场运作能力。有观点曾认为：罗孚项目由于得到江苏省以及南京市政府的大力支持，南汽在MG罗孚量产的前一两年，根本不用为市场销售担心；因为当地的出租车市场可以作为MG罗孚的首批用户。这与奇瑞当初的发展有异曲同工之妙。

　　但这方面同样也有前车之鉴。南汽开发英格尔轿车失败的重要原因之一，就是市场策略运用失当：在车辆未能很好地进行实际适应性改进前，南汽就将其打入出租车市场，结果造成出租车因质量问题拥堵道路、司机要求退还车辆的一系列恶性事件。

　　但此时，对于王浩良而言，似乎没有更多的选择，借推进罗孚项目之机，对暮气重重的南汽进行大刀阔斧的改革，借重新调整人员结构之利，提升整个集团的积极性。只是不知道这种孤注一掷的做法最终能收效几何？

　　片场花絮

　　海外并购的层层推进法

　　从20世纪90年代中期开始，在汽车业技术创新和产能过剩的背景下，市场竞争的巨大压力迫使各大国际汽车集团不约而同地展开兼并行为，以开拓新市场，增加新产品，获取更新技术，形成更大的产销规模。

　　于是我们看到，通用收编大宇、五十铃，为其开拓亚洲市场做准备；大众收购罗尔斯－罗伊斯发动机公司，希望能够充实产品，搭建谱系战略；日产和雷诺结成联盟，以寻求规模扩张和成本下降之效；德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒合并，想达到市场扩张和横向渗透的目的；福特通过收购沃尔沃的轿车部分，补充原有产品序列以强壮身体。

　　但是，纵观汽车行业历史上的兼并案例，不成功者也比比皆是：奥迪花了十年时间才融入大众；宝马接受罗孚之后困难重重，最终无偿转送他人；韩国起亚和瑞典VOLVO都试图与法国雷诺合并，但都以失败告终；戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并后，在文化、人事和管理等方面的整合工作仍在遭受巨大考验。

　　但是，中国的大型汽车企业背负的是GDP、就业率等民生重责，为不至于在市场竞争中惨遭被淘汰命运，必须择准世界汽车产业梯度转移的时机，该出手时就出手。

　　国内零部件企业的老大万向集团希望通过并购一路走下去，它准备收购全球第二大汽车零部件企业德尔福的部分资产的想法，在国际上引起巨大的轰动。

　　而普华永道企业并购服务合伙人叶永青建议：中国汽车企业并购可以从小项目做起，再逐步做大；从文化差异不大的国内企业并购开始，积累经验再走向国外。

　　业内对上汽并购罗孚的做法颇为赞赏：上汽这样做是被看好的，首先它制定一个非常明确的兼并计划，然后再通过分步购买，逐渐拿到相中的资产。科尔尼管理咨询公司全球副总裁孙健认为，上汽收购罗孚的做法可以为一些后发企业提供蓝本。

　　而针对并购整合过程中最为棘手的文化、人事等方面整合难题，有并购专家建议，可以效仿走在国际并购前列的一些能源公司们的做法：重点收购相中的企业部分资产或者轻资产性质的公司。就汽车业来讲，比如收购处于产业链前端的汽车设计研发公司等，也不失为一种积极稳妥的扩张之法。