王维忠：以制造轿车为荣

来源：汽车商业评论 作者：贾可 时间：2008-09-16 【大 中 小】

　　如何能够让人将情感注入到冷冰冰的机器中去？且听一汽-大众轿车一厂新锐厂长讲述中国汽车制造的苦衷和心得。

　　见到王维忠的时候，他正在车间里和一群工人围着一辆刚下线的奥迪A6L在严肃地议论着什么。《汽车商业评论》记者以为他们是在作AUDIT评审，实际却是这辆奥迪车三角窗橡皮密封条和玻璃之间的间隙出现了超过2毫米的问题，对于高级轿车，这是不能接受的质量缺陷。

　　那是汶川大地震发生后的第二天上午，一汽-大众轿车一厂厂长王维忠头天晚上作为奥运火炬手刚刚从汕头返回。这位秃顶厂长还没来得及将祥云火炬向他的同事们展示，就不得不马上处理眼前这件棘手的事情。

　　很快，质保部、分析直属科、外协质保科、焊装和总装车间等各个单位的相关人士赶到了现场，查看现场后，王维忠将大家集中到旁边的一间玻璃房子中商讨解决方案。德国人和中国人，男男女女几乎站了半个屋子。

　　王维忠一会儿汉语，一会儿又德语，同他的中外员工们交换意见。在分析了到底是制造过程问题还是零部件质量问题之后，他严厉地要求彻底解决三角窗侧围偏差问题，要求“最晚不能超过明天，必须把整改方案发出”。

　　粗狂、率直，有文化、有智慧、有魄力，这就是王维忠给《汽车商业评论》记者的第一印象，难怪一汽内部不少有识之士向我推荐这位汽车制造高手。采访前，用很多方法搜索王维忠的资料，但是非常意外，互联网上没有关于他的任何资讯。

　　“我是个大老粗。”在带记者去他办公室的路上，他这样自我评价道。我相信，这个大老粗显然是一个未被人关注却不同寻常的工厂厂长。

　　1988年，从北京大学西语系德语专业毕业的王维忠来到一汽集团上班。当年底，正赶上一汽要CKD组装奥迪100，他被送往德国培训。在雷卡多姆工厂，厂长对来自中国的新人们说，当时他们已经是能够1万人年生产奥迪10万辆的工厂。

　　对于当时的中国汽车工业而言，这是个遥不可及也难以想象的数字。王当时就想，我们中国何时能够一年生产10万辆奥迪轿车呢？

　　在一汽轿车二厂安装奥迪100是王制造轿车的第一个工作。这批奥迪100安装完毕后，奥迪的新车奥迪A6就准备在一汽-大众生产了。1997年10月12日，王维忠来到一汽-大众，给负责制造的副总经理TAPPE当助理，开始正式学习轿车制造。

　　2006年5月17日，王维忠就任一汽-大众轿车一厂厂长。2007年，整个一汽-大众产量一共为47万辆，而轿车一厂全厂7500多人，在产能只有33万辆的情况下，一年硬是生产了37.5万辆车，平均每天大概1300辆，其中，奥迪为10万辆。

　　“怎么能做到这一点？”王维忠说，“我以前的老板TAPPE对我影响非常大。他一辈子搞轿车制造，现在快70岁了，他有一句话，翻译过来就是以制造轿车为生。我想，这话说得太沉重，我就改成以制造轿车为荣，灌输给我的员工。”

　　他对《汽车商业评论》进一步解释道，“很多年轻人喜欢搞销售，喜欢穿着西服到处坐飞机，我的理解是这里大多有虚荣心，我们以制造轿车为荣，就是要踏踏实实把轿车造好，不要想着到城里去风光，不要觉得我在车间干活，就怎么样了。”

　　王维忠非常自豪于他手下的这支制造队伍，他认为这支队伍有四大精神支柱，除了以制造轿车为荣外，还包括乐意学习、健康向上和勇于创新。

　　这个时候他谈到了一个严肃的命题。“合资企业要反哺一汽。反哺什么？每年交给点利润吗？这跟在家里生活一样，你给母亲一点钱，这是反哺吗？不是。我希望以后能够有机会搞民族品牌，这就需要我要带出一批人，带出一批队伍。”

　　改变浅薄理解

　　2008年是中国改革开放30周年，中国汽车工业对外合资也到了一个新的阶段，业内普遍认为，当年以市场换技术的美好愿望在汽车业落空了。更有观点认为，我们最多学到了一点制造技术，而这个制造技术并没有什么KNOWHOW在里面，不过是现成的东西搬过来而已。

　　王维忠拒绝这种观点，他认为这是对制造的浅薄理解。“瑞士手表，哪个是在中国制造？”他说，“当年，奔驰跟一汽谈判的时候，他们说我们把模具扔到太平洋也不给你，你们造不出来。生气归生气，当时，确实我们没有基础，你就造几台车，想大规模造车，怎么造也造不好。”

　　现在的中国，几乎都是把外国产品拿过来制造，整个中国已经是个大制造工厂，但是这并非说制造经验是现成的，直接拿过来就可以用的。“你只有实践，只有通过自己动手实践才能明白其中的一些道理。”他说。

　　有人说，现在农民都造车，合资造车有什么了不起。王维忠听了这样的话，觉得很闹心。

　　“我也特别愿意做民族品牌，我们难免都有一点可能不成熟的民族情绪。这东西需不需要，需要，但是民族情绪大到什么程度？胡主席今年访问日本时说，回顾历史，不是延续仇恨。”他说，“你说外国人造的东西，你要是能整出来，当然好，我就服了你。现在整个制造业，中国人能够真正自己去造的情况并不多。”

　　原因有两个，一个是中国制造业的整体状况并不牢靠，一个是中国人对制造的高品质强调得不够。

　　对于第一个原因，王维忠举了两个例子。比如捷达半轴的螺母，一打就出扣，后来检查原因，发现是插齿刀问题，这就让他们抓瞎了，因为这种刀，国内是磨不了的。再有，中国虽然是纺织工业大国，但是奥迪的内饰护板包括顶棚，面料都是进口的。

　　“为什么？”王维忠说，“因为这种面料得附着在一些塑料上面，然后变成一个成形的件，装在车上。这实际是个低压注塑的概念。布有纹路和起伏，你温度变化大了，压力太大了，布就平了，就没有现在这种感觉了。”

　　他认为，如果中国人能够真正自己什么都造，说什么民族汽车，不都实现了吗？关键是很多高精尖的东西，我们制造不了。

　　真正能够自己去造，还意味着我们要的是高品质的制造，而不是随随便便地对付。王维忠根据自己的经验总结出中国制造最难的就是我们总是差一点点。“坦率讲，稍微有点生活品位的人，你们用的手表，你们用的汽车，有多少是made in china？对我们做制造的人来说，这让我们心里非常沉重。”他说。

　　中国制造为何如此？不是我们不知道生产制造流程，不是我们的管理流程混乱，不是因为我们太笨了，而是因为我们中国人太聪明了。“我们太聪明了，就想占便宜，就想做轻松的事。我们不是不能做出好东西，你看我们明代的家具，哪个不是精品，但是现在为什么就做不好了呢？”

　　1992年，王维忠认识了现在的大众汽车集团CEO文德恩，当时他是奥迪的质保部长，他对质量的严酷要求某种程度上也造就了奥迪现在的成功。他从文德恩那里学到的一个观点是：“在制造上，我们要走在普通顾客的需求和认知的前面，要做到在普通老百姓认识的10年之前。这点做不到，你的产品谁都可以评头论足，谁都不接受。”

　　王维忠觉得，这种认识，我们中国人自己就有，但是却常常不能贯彻。他说：“东北人爱嗑瓜子，上学时候嗑，老师不让，我们不理解。但是老师的认识就走在了我们前面，他说，嗑瓜子会产生两个问题，一是长时间嗑，牙会有小缝，二是东北以前家里是木头地板，木头地板有缝隙，瓜子皮掉下去很难清理。”

　　没有这种意识，这就是现在的中国制造同国外的差距。

　　这里没有蓝海

　　对于中国制造的现状，王维忠说：“现在的民族品牌得真实地面对自己的差距。汽车制造，德国人给了一套标准一套流程，规范很细，我们真正要做好，平时也要总结出许多教训才行。每天踏踏实实去做，不要想着一步登天，这样子，耐住寂寞20年是应该的。”

　　在耐住寂寞的日子里，王维忠和他的员工们首先做的就是认真跟德国人学，不断接受培训，掌握基本的制造要领。在《汽车商业评论》采访他的时候，一汽-大众正在准备奥迪新A4的培训。

　　王来到一汽－大众，经历了三位来自大众主管制造的副总经理。第一位是TAPPE，尔后又经历了MUHL（现在是斯柯达副总），以及现在的MAZEN。王认为他们都有闪光之处，让他受益匪浅。

　　为了赶超丰田汽车，德国大众正在推行一套类似丰田精益生产方式的持续改进做法。但是，王维忠认为，大众想要赶超丰田不太可能。他说：“日本人一点点干，日积月累，看起来好像无目的的潮水一样，你意识不到，它已经就淹没你了，极其可怕。”

　　为了实现这种持续改进，王维忠坚决贯彻丰田方式强调的现地现物的做法。“哪个地方出现一点问题，我就会要求到现场去，到实物面前去。”初见王维忠的那个场景就是他在现地现物的一个最好写照。

　　而王本人对于现地现物还有一套自己独特的做法。他要求手下的４位二级经理，每天必须和手下的任何一名员工说一句话。他对《汽车商业评论》记者说：“你千万不要小瞧了这一点，因为员工是看着我们经理人员的后背在成长，我跟员工说句话，他回去肯定会给家里人说，这对员工就是个很好的鼓舞。”

　　每天同员工说一句话，王维忠认为，它的另外一个含义是：“我们经理人员，即使你就是博士，你也不可能包罗万象，什么都懂，你必须到现场去，去现地现物地了解。比如你让工人弯腰干活，但是工人就是弯不了腰，这情况，我们互相不了解，怎么能够反馈上来？”

　　２年前，王维忠接受厂长任命后就下行政命令要求二级经理天天去现场，每天把情况反馈给他。王打开他的电脑，内部网络上，二级经理每天给他的汇报密密麻麻。“我也一样，我必须和我的二级经理们交流，我得管理他们，我得对二级经理有个360度反馈。我们之间互相不了解不清楚，我们怎么能够反馈出真实的信息？”

　　王维忠和他的伙伴们，一直在贯彻现地现物的原则，他们深刻了解到，这是一个持之以恒的东西，稍有松懈就半途而废。他一再强调，搞制造就是踏踏实实做事情，“我们是天天去现场，天天琢磨，天天统计，天天分析，天天改进，出现问题，谁来分析，谁来改正，这方面我们做得可以跟国际先进水平比划比划。”

　　他对《汽车商业评论》说：“在我这里没有蓝海，谁想要蓝海，我签字批准你走人。我说，搞制造不要搞那些乱七八糟的，不要太聪明要踏实，我这里只有红彤彤的一片海。”

　　王维忠认为，作为经理人，一定要读书思考，一定要善于总结。“追求制造效率，崇尚质量改进。这已经变成我工厂的方针了。对质量的追求，对效率的追求应该是一个制造者永不停止的一个过程。”他说。

　　牢记劳工神圣

　　以制造轿车为荣体现的是劳动美丽的格言。但是要真正做到这一点，非常困难。命令是一个办法，处罚是一个办法，但是它最多让你去制造轿车，去劳动，但是不能保证你能够干好，能够做得漂亮，特别是对于作为一个螺丝钉似的工人来说，自己的本质工作很难上升到事业的高度。

　　“我们这些人，搞制造，面对的是没有情感的东西，我们要做得好，必须想办法把它变成有情感的东西，也就是需要我们在制造中把自己的情感注入进去。”王维忠对《汽车商业评论》说。

　　如何能够让人将情感注入到冷冰冰的机器中去？王维忠认为，首先要尊重制造工人。他说：“生物链，一级吃一级，人吃鱼、大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃草。我们就是小虾米，但是也是链条中的一环，不能过于忽视我们，否则会造成整个生态系统出现问题，结果使制造者对自己的工作不尊重，不会觉得其中有什么生命价值，觉得劳动就是赚一点糊口钱。”

　　现实的情况是，对于汽车公司来说，大家更关注的是销售。王维忠则说：“销售是城头变换大黄旗，但是本质的东西在下面，这个东西就是制造，但是很多人看不到制造的价值。李大钊说，劳工神圣。你不尊重我，在价值观层面不尊重，比如说我是清扫厕所的，你就不怎么承认我的劳动，这是不对的。我觉得我们这个社会生态链子有问题，系统有问题，你知道，小虾米也不容易。”

　　确实，大家都知道，谁知盘中餐，粒粒皆辛苦。但是人们普遍对农民不尊重，农民生活水平低，结果农民种菜，自己吃的不给农药，卖给城里人的，不在意洒多少农药，这实际是他们对整个社会有情绪，结果却是不利于大多数人。

　　农民是粮食的制造者，工人则是冰冷的物件制造者。王维忠给制造业的老板们提出了这样的忠告：“不要认为制造人人都会做，长春不愿意做，我到东莞去做；东莞不做，我就到越南去做。无限地要求制造便宜，那你就便宜去吧，最后得到的是垃圾！”

　　亨利·福特发明了采用大规模流水线生产方式生产的T型车，使汽车成本大大降低，但是这并非是福特经验的全部。他的经验就是：要使汽车降低成本只有大量生产，要使大量生产出的汽车能卖出去，只有让普通工人来买才行，而要让工人买得起汽车就必须提高他们的收入。1914年，他提出了5美元工作日薪，这要比当时的平均工资高出7倍。

　　让普通工人买得起这实际也是对制造的尊重。“你想想，一个月就给你千把百块钱，也就吃吃饭，造这玩意（汽车），自己一辈子也开不上，我为什么留恋企业？我为什么要把感情倾注到产品中去，我是糊口来的，和汽车不存在感情的牵连。”他说，“制造过程中的情感纳入是劳动者附加值的体现。如果制造只是个机械的过程，工人只是个工具，你就给个工具钱，那制造过程中，如果出现大一点的缝，他可能就不管了。”

　　王维忠特别强调我们不能对制造者刻薄，不能说降成本降得越低越好，这个现象必须要改变。“让我们的劳动者多一些收入吧！”他说。就他而言，今年以来除了工人的奖金，“员工只要有一点点改进，我就奖励他”。他对《汽车商业评论》说：“当然，一汽－大众员工待遇是一天天在提高，而不是一开始就高，一开始从一汽内部调人，很多人不愿意来。现在，一个月两三千块钱，吃饱喝足，还能买个摩托车。这种尊重就使人对制造有感情。”

　　平日里，王维忠愿意跟工人交流交流，看看他们有什么想法。如果有什么难处，有什么忧虑，他都会由衷地尽力地帮助解决。他说：“这不是什么高调，因为这样做才能互相支持，才能做好。”

　　比如一汽-大众的产能，它能够得到最大程度的提升，与此不无关系。“我们设备开动率是98%，这是因为我们设备维护得好，预检修做得好，是因为我们的休息时间很少，是因为大家认识到了尊重，发现了由劳作而产生的爱。”王维忠说。

　　说这话的时候，《汽车商业评论》记者感觉眼前的王厂长确实不是一个普通的厂长，这是一个对汽车制造充满热爱和清醒认识的厂长。5月10日，他在完成奥运圣火传递任务后接受记者采访时说：“在点燃火炬的那一刻，我感受到了刻骨铭心的震撼，这种感觉是从未有过的。”

　　他的感慨或许更多来自于作为制造工人一员能够有机会传递火炬，这体现了对制造者的尊重。