确立管理准则

来源：汽车商业评论作者：黄大路时间：2008-09-17 【大中小】

　　从精神到实际行动上都奉行基于控制与协调的分权管理，斯隆认为这是通用汽车长寿的根本。

　　通用汽车的创始人比利∙杜兰特（Bil1y Durant）是一个有着伟大缺陷的伟大的人，他的兴趣在于通过产品线的延伸和整合而合并，通用汽车很快就因为过度扩张而陷入了财务危机。1910年9月，在创建通用汽车两年后，杜兰特失去了对它的控制权。

　　杜兰特在离开通用汽车管理工作后，再次展示了其在汽车工业中的企业家精神。1911年，他和路易斯∙雪佛兰共同创建了雪佛兰汽车公司。通过增发雪佛兰股票，兑换通用汽车股票，1916年6月1日，杜兰特又从银行集团手中夺回了通用汽车的控制权。

　　总裁杜兰特很快将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司。原来的汽车制造子公司––别克、凯迪拉克以及其他的公司成为运营性的事业部，通用汽车有限公司不像先前的通用汽车公司那样是一个控股公司。

　　杜兰特的哲学是公司越大越好。他对汽车事业的热爱使得像皮埃尔∙杜邦那样保守的企业家，也成为杜兰特事业的投资人。1918年至1920年间，通用汽车组建或收购了很多公司，踏上大企业的道路。

　　1916年，44岁的阿尔弗雷德∙斯隆成为杜兰特的副座，也是他的反对者。他后来回忆道，“我对杜兰特先生有两种心情：第一，我敬佩他的天分、想象力和宽厚的个性，还有勤勉。但是第二，我认为他在管理方面太大意，使自己负担太重。重要的事情必须等他有空时才能决定，而且经常只是凭一时冲动就妄作决定。”

　　在1920年时，通用汽车虽然在45个城市有75座工厂，但仿佛是一个乏人看管的公司，全由杜兰特一个人全权负责。斯隆无法想象一个人怎么能够独自管理这么大的公司，也无法领略杜兰特增加公司负债却能够使公司繁荣的逻辑。

　　有很长一段时间，斯隆不断劝他的老板改组公司，希望能让公司更合乎理性、便于管理和更具效率，但是杜兰特听不进去。

　　由于缺乏正确的指导知识，杜兰特无法科学地控制各个独立运作的事业部。公司管理任人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础。通用汽车组织上的弱点，到了1919年后期和1920年，巨大的危害终于出现了。

　　当时大量资金已经分配到各个事业部以供它们扩大工厂规模，但是同期原材料和领导力成本的飞升使得各个事业部被迫挪用这笔资金。于是几乎发生了各个事业部都超出预算的情况。这是各个事业部对可用资金竞争过度以及高层管理者偏好不同造成的结果。而且，通用汽车这12年来在杜兰特毫无节制的大手笔投资之后，也开始为日渐升高的债务而挣扎。

　　但是杜兰特觉得美国是否处于萧条，股票市场是否会发生恐慌，以及通用汽车现金是否即将用罄，都无关紧要，他充满自信，甚至有些窃喜。他似乎最喜欢面临挑战的时刻，就像这个时候一样。他有把握他的最新计划一定能够成功，方法非常简单，那就是他以个人的力量，买进其他公司持有的通用股票，维持通用的股价。

　　最终，通用汽车的股票价值大幅滑落，杜兰特的经纪商要求他弥补差额，但是显然不能。最后，皮埃尔∙杜邦(Pierredu Pont)和J∙P∙摩根联合出面接手，条件是杜兰特必须辞职。当他辞职后回家的当天，见到家人时不禁潸然泪下。当时他正好60岁。

　　为安抚紧张的金融界，杜邦只好接管通用汽车董事长的职务。他又要求斯隆继续担任副总，全权负责重整公司。1923年，斯隆从杜邦手中接任董事长职位。

　　当时通用汽车的难题在于：由于杜兰特买进其他工厂之后，还是放手给原先的所有人经营，通用汽车后来变成一个无头组织。它是一个放任独立领导的松散组织，在几年之前，这些工厂的主管还是经营自己的事业，而不是为通用汽车工作。

　　杜兰特采取的策略是希望这些意志坚定的领导人，能够在调和谋求他们自身利益和公司整体利益上努力。但是这常常不能做到，而拒绝合作，只会毁了公司。

　　斯隆的计划则强调中央控制和业务自主之间的平衡，但是他的计划遭到许多抗拒，尤其是汽车部门的主管根本不愿意把权力交回给中央当局。

　　斯隆认为，这里的关键问题是没有人确切地知道每个事业部对公司总体利益的贡献程度，由于没有人知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资的时候就缺乏客观的基础。各个事业部争抢投资，但是公司总部不知道将钱投到哪里才能带来最大的收益。

　　早在1919夏天，斯隆已经完成了一个旨在“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”的报告，其中的基本原则是：任何业务所产生的利润不能作为衡量该业务价值的真正标准。并不是利润数额，而是业务的利润和与其占用的投资资金之间的关系才是其中的关键。

　　在斯隆看来，任何业务和战略目标都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划并挑选一个好一些的方案。他强调的是将投资回报率用于衡量某项业务价值的一般原则。而这一原则对于分权管理模式以及整体与局部之间关系的影响具有重要意义。

　　为了避免公司之间产生冲突，斯隆设计了基于控制与协调的分权管理体系，建立了由很多政策委员会和参谋班子组成的决策体系。1920年，通用汽车采纳了斯隆提出的组织原则，它要求公司既不保持原来的那种软弱无力的组织模式，也不会变成一种僵化的命令模式。

　　在这个概念下，各个因素之间的相互冲突在企业运作中发挥出了独特的作用。从分权管理中，我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质，这些品质都是一个团体适应新环境所必须具备的，从协调管理中我们获得了效率和效益。

　　从精神到实际行动上都奉行分权管理，斯隆认为这是通用汽车长寿的根本。但是，20世纪末，斯隆的集中与分权管理协调的管理术亦遭遇质疑，认为它造成了使决策速度大大降低的通用汽车官僚体系。某种意义上，斯隆1964年在自传《我在通用汽车的岁月》中已经对此有自己先见之明的解释。
　　他认为，通用汽车协调分权管理的理念是随着他们在管理中不断解决现实问题而获得大家接受的。

　　同时，仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理。负责组织管理及权力分配的人比组织本身更为重要。他们需要在分权制和中央集权制、甚至是一言堂之间做出均衡。他说经验告诉自己，在组织形式这个问题上并没有一种简单的处理方式。个人性格的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕一个或者几个人而建立一个组织或者部门，而不是将这些人削足适履到组织中相应的岗位上。

　　毫不夸张地说，斯隆和他在通用汽车的团队创造了现代管理准则（主要指分权原则）。它的组织结构不像之前的大型企业那样，依赖绝世天才的灵感或是效仿军队的等级制度。通用汽车的这些制度依赖职业经理人的技能，相同的技能可以从律师、医生或公务员身上找到：聪明才智、专业知识，以及对职业而非个人目标的投入。

汽车类型：
汽车价格：
汽车排量：

确立管理准则

来源：汽车商业评论 作者：黄大路 时间：2008-09-17 【大 中 小】

来源：汽车商业评论作者：黄大路时间：2008-09-17 【大中小】