从2007年年底至今，汽车企业中兴起了销售渠道变革的热潮，一汽-大众、一汽丰田、北京现代等企业纷纷改革销售渠道，力争使销售渠道的效率更高、质量更好，而这一轮销售渠道变革的关键词就是“大区化”。企业不约而同地将渠道向大区制转变，销售网络以大区进行管理成了汽车企业提升渠道能力的“撒手锏”。
■ 大区制成渠道变革主打方向
几家企业销售渠道的大区制变革是差不多时间开始的。
去年10月，在结束了华南和华东两个区域的大区制试点后，一汽丰田决定把全国划分为6大区域市场，实行大区制，将销售、售后服务、网络管理与拓展、市场推广、媒体公关等职能逐步下放给大区，赋予大区更多的自主决策权。几乎是在同时，一汽-大众的销售渠道在苏伟铭的主导下基本完成了大区化改革。实际上，早在苏伟铭上任伊始，一汽-大众就开始推行大区制。在经过了两次大幅度改革后，形成了目前北、中、西、南4个区域销售事业部，将经营决策权下放至这4个区域销售事业部，在大区中建立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元（一汽-大众称之为SBU）。在去年年底完成大区制改革的还有北京现代，将全国市场分为九个大区、四级管理体系，改变了原来七个大区、三级管理体系的设置。
尽管同为大区制营销模式，但几家企业的具体做法又有所不同。如一汽丰田的大区制更加独立，有着更大的权力、享有更多资源，包括区域内网络的发展都由大区决定。相比之下，一汽-大众的SBU模式则有限制地下放权力。北京现代的大区设置更加强调不同区域市场的细分。但无论如何，汽车企业渠道营销模式的大区制变革已经开始。
■ 大区制铺开恰逢其时
大区制的渠道营销模式是国际上常用的一种模式，尤其是在一些国土面积较大的市场，大区制的优势非常明显。一汽丰田的大区制就是借鉴丰田在北美的销售模式。
在大区制流行之前，大部分企业实行的是顾客核心管理模式，这种模式直接是厂家与经销商、顾客的单线沟通，中间虽有区域经理设置，但区域经理的职能通常只是上传下达，没有决策权，或决策权极少。这样造成了销售终端与厂家的沟通不畅，会使企业对市场的反应速度大大降低。同时，我国各地的消费特征差异明显，在旧模式下，厂家根本无法按照各地的不同消费情况做出差异化营销。在市场竞争日益激烈，二三级市场逐渐崛起的当下，有必要形成一个更高效率、更具特色的渠道营销模式。从这个角度看，大区制的铺开可谓恰逢其时。
据记者了解，目前实行大区制的企业，其网络运行情况良好，也达到了促进销售的目的。北京现代自营销渠道改革之后，销量持续攀升。尤其是今年前3个月，已经彻底摆脱了去年的低迷状态，渠道变革在其中起到了重要的推动作用。一汽-大众与一汽丰田的销量则进一步提升，迈腾与卡罗拉作为它们各自的主打产品，在渠道变革后取得了更加喜人的销售业绩。应该说，渠道改革的作用是非常明显的。
■ 一箭三雕
一汽丰田常务副总经理王法长曾表示：一汽丰田实行大区制的主要原因有两点，一是中国市场太大，地区间消费者需求差异极大。把权力和资源下放到大区，可以更加有针对性地进行资源分配。二是一汽丰田发展速度太快，在某些地区的销量非常大，所以将这些重点地区独立出来运作是完全有必要的。这代表了实行大区制的企业的普遍想法，大区制也恰恰能够起到一箭三雕的作用。
第一个作用是缩短了网络反应时间。几家企业不约而同地将很大权力下放到大区，使大区能够更加自主地组织经营，针对区域内出现的一些情况，可以更迅速地提出对策，这比以前的行动上报更加符合现代营销的要求。
第二个作用是能够更好地“对症下药”。针对各大区域的不同消费特点，大区可以更加灵活地组织营销活动，避免了盲目的“一刀切”。同时解决了厂家营销策略在全国各地非常单一的问题。
第三个作用是能够激发经销商的热情。区域性差异已经开始影响到汽车销售链条上的利益分配。针对不同区域的市场特点和品牌车型保有量，企业可以提出不同的营销政策。如丰田在华南地区销售极为旺盛，在东北地区则略逊一筹，厂家对于两个地区经销商的政策又是完全一样的，这样很容易让东北的经销商产生不满情绪。大区制的实行让厂家对于各个市场经销商的政策也有所差异，更能激发经销商的热情。
大区制也并不是没有弊端。专家告诉记者，相比旧的营销模式，大区制增加了层级，尽管厂家将权力下放，但也增加了管理成本。同时大区做为渠道中的核心一环，需要与经销商密切配合，这对大区和经销商双方的要求非常高，需要一支高素质的队伍。尤其是组建一支高素质的经销商队伍并不是一件容易的事。
