汽车人才的机会与迷途

来源：中国汽车动态网作者：宋凤珠时间：2007-11-12 【大中小】

    汽车产业的高速发展无疑给汽车人才提供了更多机会，也必然带来人才流动。对于企业来说，人才流动会给谁带来收益？又有谁受损？流动对汽车人才来说意味着机遇还是风险？郭谦从大众中国转投奇瑞，再次引起业内思考———

　　之一郭谦“转会”

　　淡出公众视野3年之后，郭谦再次因“转会”成为新闻人物。

    2004年10月离开北京现代前往大众中国任职的郭谦，于上月转投奇瑞汽车。记者从奇瑞汽车公司总经办主任金弋波处得知，郭谦已被任命为奇瑞汽车公司副总经理。

    郭谦的经历使其成为年轻一代汽车本土人才的典范。清华汽车系高才生、一汽集团年轻的专务经理、北汽集团副总经理，郭谦的头上曾笼罩着耀眼的光环。

    郭谦1987年毕业于清华大学汽车工程系。在校期间，郭谦即表现出优秀的组织能力，曾担任清华学生会主席、全国学联副主席。1989年，郭谦获得汽车系硕士学位后，前往一汽工作。清华汽车系的一位老师告诉记者，那个时候，选择到企业工作的还不是很多，以郭谦的表现以及他夫人是北京人的背景，选择到长春是非常难得的。在此后的很多年里，清华一直将郭谦作为重事业、有远见的榜样教育学生。

    在一汽，郭谦从汽车研究所卡车发动机设计室技术员做起，历任一汽第二发动机厂副厂长、一汽-大众公司发动机变速箱厂副厂长、一汽集团总经理助理，后任一汽集团专务经理，负责一汽集团的产品开发和规划工作。工作经历涉及汽车开发、投资、规划、技术发展等多个方面。

    2001年，郭谦受其学长北汽集团董事长安庆衡之邀来到北京，任北京汽车集团副总经理，分工负责北汽集团发展规划工作。与韩国现代汽车合作是郭谦在北汽期间的重大成绩。从最初调查世界范围汽车行业的投资趋向，到与韩国现代汽车开始接触，乃至与韩方谈判，郭谦参与了全过程，并以中方经理身份组织建厂生产。2002年10月，北京现代成立后，郭谦兼任北京现代常务副总经理，成为董事长徐和谊和总经理卢载万（韩方）之后的第三号人物。

    2004年10月，在北京现代市场表现十分红火的时候，郭谦突然辞去北汽集团一切职务。

    在众人一片惊讶和猜测中，郭谦已前往狼堡大众汽车德国总部接受培训。2005年，郭谦回国担任大众中国生产优化技术部总监，负责协调大众汽车在中国的生产。

    2007年10月初，郭谦向大众中国递交了辞呈。10月末，郭谦现身奇瑞。

    据悉，郭谦在奇瑞负责国际事务。目前，国际业务在奇瑞已日益庞大。今年7月4日，奇瑞和克莱斯勒签署战略合作协议，奇瑞将生产克莱斯勒品牌小型车进入南美市场，奇瑞与克莱斯勒还将共同研发新的小型车。8月6日，奇瑞与意大利菲亚特签署备忘录，约定成立合资公司并将于2009年投产。

    之二坚守与突破

    正是由于郭谦身上所带有的符号意义，郭谦的“转会”也就不再是一种个体行为。每次转投新的企业，人们总是对郭谦的离职原因给出各种分析和推断。

    有人说，在一汽，当年三十几岁的郭谦曾被认为是接替一汽集团总经理耿昭杰的人选，但后来却离开了一汽。

    2004年，郭谦离开北汽，有媒体人士分析认为，是由于复杂的内部矛盾使郭谦“两面不讨好”。

    在大众中国没有得到重用，被认为是郭谦此次跳槽的最重要原因。2005年3月，大众集团任命苏伟铭和许健（原罗兰贝格中国区总经理）为大众中国副总裁，并成为执行管理委员会成员，郭谦为生产优化技术部总监。一位知情人士分析，要协调南北大众的生产，且不谈个人能力，没有副总裁的权限是很难做的。

    有一句被媒体广泛引用的话：“郭谦是个干事的人。”作为一个优秀的汽车人才，郭谦应该取得多大的成就，似乎每个关注他的人都有自己的评判标准，因此对于他的去留也就有了不同的评价。

    北京嘉和知远咨询有限公司高级经理汪钰认为，选择离职的风险是很大的，因为一个人的能力要在一定平台上才能发挥作用。“更换平台，要看新平台与自己的能力是否匹配。如果不匹配，在新环境中就不一定能超过或赶上原来的价值，而且职位越高风险越大。”汪钰说。

    一位在一家管理服务公司从事包括汽车行业猎头工作的职业顾问看法则相反。他认为，虽然现在人才流动已经很常见，但国内许多人对于人才流动的观念还是偏于保守。“中国有句俗语———人挪活，树挪死。这句话看似是一种鼓励，实际上带有一丝宽慰的成分。我的一些同行都有这样的体会，在帮助一些人实现个人价值时，除了协助他们分析新职位的风险，也常常需要帮助他们打消顾虑，解除面对亲朋好友议论的压力。”

    北京航空航天大学汽车系徐向阳教授也认为，现代职业经理人体系与我们传统的用人体制以及文化影响完全不同。“我们应该慢慢适应职业经理人频繁转换服务企业的现象，对人才，包括高层人才的流动不必大惊小怪。”徐向阳说。

    国内排行前三的猎头公司科锐咨询公司顾问滕云飞告诉记者：“听说这件事后并没有觉得惊讶。从全球汽车行业来看，自6+3格局形成后，汽车行业的职业经理人在几家公司之间互相跳动似乎成了寻常之事。现在只是由于奇瑞这样一个中国民族品牌的发展，开始吸引一些优秀人才从原来大家一直习惯的圈子中跳出来，才格外引人注目。”

    之三蓄水与开闸

    与媒体对郭谦“转会”热烈关注形成鲜明对照的是，相关企业均保持低调。这次，善于借助各种机会扩大宣传的奇瑞，也没有对外宣布郭谦任职的消息。

    从与企业关联的角度看，任何“转会”事件都不是个人行为，而与企业有关。汪钰认为，人才流动，特别是高层管理人员和技术人员的流动，对原有企业肯定是一个损失，会在短期内影响管理的延续性。“这对企业也是一个警示，企业应建立对人才流动的机制，包括进行人才储备、制定继任计划等。”

    一位不愿透露姓名的咨询公司顾问告诉记者，据他了解，有不少汽车企业并没有具体的高层人才培养计划。在企业发展战略中，生产规模和产品规划通常很完善、详尽，比如多少年后要上什么平台，哪年要推出多少新车型等，大多有分步推进、执行度较高的计划，但人才战略相对比较空。“在不少高管心目中，人多是中国国情，总会有无数的后备新生力量。有庞大的底座，总会有一定高度的塔尖。”

    麦肯锡中国分公司资深董事高安德曾在一项历时一年的研究项目基础上著文《应对中国隐现的人才短缺》，认为在未来10到15年内，中国公司需要大量能够在全球环境下有效开展工作的领导，而这种人才的供应量仅为需求量的40%~70%。

    汪钰也谈到，汽车行业人才短缺状况自2005、2006年表现比较明显以来，今年仍没有好转。“由于市场竞争激烈，企业更关注销售、核心研发等前端问题，对于人力资源问题，虽然也称重视，但在具体运作中却没有人才战略的长远规划。”

    过去，人们普遍认为中小企业是人才最缺乏的地方，现在情况正在发生变化。今后，最缺乏高级人才的也许会是大型国有企业。汪钰说，他们发现，一些中小企业在发展到一定阶段（通常是5年）时会突然感到人才紧张，往往会迅速着手建立人才体系。而一些国企由于运转机制中规中矩、按部就班，效率相对较慢，人才缺乏问题往往得不到及时解决。多数企业人力资源体系不完备，人员能力素质培养、薪酬体系优化等，都是零散的点，缺少与企业业务发展规划匹配的人力资源数量、质量规划等。

    在企业相对不太重视人才培育的状况下，高速发展的产业规模虽然给汽车人才提供了更大舞台，但对于个人，未必都会一帆风顺。一位人力资源经理为记者打了一个比喻：“汽车行业如一块良田，土壤肥沃，阳光充足，但园丁维护工作很欠缺。要成为栋梁之材，只有靠树木自身顽强的生命力。”从这个意义上说，郭谦是值得赞许的。

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